O companie poate aproba un buget consistent pentru tehnologie și poate rămâne captivă în același mod de lucru. Sistemele se schimbă. Procesele, responsabilitățile și deciziile rămân pe loc.
Atunci ce a cumpărat, de fapt, compania: capacitatea de a performa mai bine sau doar o infrastructură mai nouă?
Este întrebarea care leagă temele conversației BusinessVOICE cu Yugo Neumorni, fondator și președinte CIO Council România, în cadrul Digital Revolution Podcast. De la experiențele sale în ALRO și Hidroelectrica până la securitate cibernetică și inteligență artificială, discuția revine la aceeași provocare: cât din transformare își asumă conducerea după ce aprobă investiția?
Transformarea digitală începe cu o decizie despre business
Înlocuirea unui sistem cu care organizația lucrează de ani de zile poate părea, din exterior, o modernizare tehnică. În interior, schimbarea unei platforme ERP, care integrează procesele și datele companiei, modifică felul în care oamenii lucrează, aprobă și colaborează.
Yugo Neumorni descrie astfel de decizii din experiența sa în ALRO și Hidroelectrica. Dificultatea depășește alegerea între SAP, Oracle sau o altă soluție. Organizația trebuie să accepte un mod diferit de funcționare.
„Proiectele de IT trebuie să susțină cu adevărat businessul.”
Exemplul ALRO arată ce înseamnă această afirmație în practică. Neumorni povestește că, încă de la venirea sa în grup, a avut acces la planurile strategice de dezvoltare, inclusiv la obiectivele de achiziții și integrare pe verticală. Participarea în comitetul operativ de conducere i-a permis să construiască un plan IT pe mai mulți ani, pornind de la direcția companiei.
Pentru un CEO, implicația este concretă: dacă liderul IT află despre o achiziție sau o extindere abia când trebuie să conecteze sistemele, o parte din opțiunile strategice au fost deja limitate.
Tehnologia poate susține creșterea mai bine atunci când CIO participă la definirea ei. Iar criteriul de evaluare trebuie să rămână unul economic: ce îmbunătățim în performanța companiei, ce produs putem dezvolta sau ce piață devine accesibilă?
Aprobarea conducerii nu asigură susținerea organizației
Una dintre observațiile cele mai directe ale invitatului privește situația în care conducerea îi cere CIO-ului să implementeze un proiect, apoi se retrage din proces.
„Tu nu poți, ca CIO, dacă beneficiarul nu-și dorește, […] să implementezi un proiect peste voința lor.”
Aici apare o diferență pe care un buget aprobat o poate ascunde: acordul pentru achiziție nu înseamnă automat disponibilitatea pentru schimbare.
Neumorni vorbește despre nevoia de susținere reală din partea colegilor și a departamentelor implicate. Oamenii trebuie să înțeleagă ce urmează să se schimbe și cum va arăta munca lor. Exemplul său este simplu: un contract care necesita zece semnături poate ajunge la trei aprobări electronice. Dar cine decide eliminarea celorlalte șapte? Cine își asumă noul flux?
Acestea sunt decizii de management. Fără ele, compania riscă să transfere în noul sistem aceleași blocaje pe care spera să le elimine.
Liderii care susțin schimbarea au, așadar, o responsabilitate care continuă după lansarea proiectului: să clarifice procesele, să rezolve conflictele dintre departamente și să sprijine oamenii care pot deveni aliații transformării.
Rolul CIO: de la infrastructură la consecințele unei decizii
În această logică, participarea CIO la masa deciziilor strategice devine o condiție de lucru pentru o companie dependentă de tehnologie.
Neumorni descrie un rol care presupune înțelegerea mecanismelor financiare, operaționale și comerciale ale organizației. CIO trebuie să poată discuta cu CFO despre performanță financiară, cu directorul operațional despre procese și cu CEO despre dezvoltarea businessului.
Relația funcționează însă în ambele sensuri. Conducerea trebuie să îi ofere acces la informație și posibilitatea de a influența deciziile înainte ca acestea să devină cerințe de implementare.
Pentru echipa executivă, întrebarea utilă este: CIO-ul nostru participă la alegerea direcției sau primește doar sarcina de a o face posibilă?
Răspunsul spune mult despre locul real al transformării digitale în companie.
Securitatea cibernetică: cât timp poate funcționa compania fără sistemele sale?
Discuția despre securitate cibernetică devine relevantă pentru conducere atunci când este legată de operațiuni: producție, comenzi, livrări, încasări și acces la date.
În interviu, Neumorni aduce în discuție atacul asupra Norsk Hydro din 2019 și revenirea temporară la procese manuale în anumite operațiuni. Exemplul pune în lumină o dependență pe care companiile o pot subestima: pe măsură ce digitalizează activitatea, capacitatea de a lucra fără sisteme se poate reduce.
Pentru un lider, acest lucru schimbă discuția despre buget. Costul protecției trebuie analizat împreună cu impactul unei întreruperi: ce activități se opresc, ce obligații față de clienți devin greu de respectat și ce presupune reluarea operațiunilor?
Neumorni insistă asupra disciplinei de securitate: segmentarea rețelelor, monitorizare, vizibilitate asupra infrastructurii și copii de siguranță protejate. Existența resurselor financiare și a specialiștilor nu elimină, prin ea însăși, expunerea la incidente.
„Mai devreme sau mai târziu, cineva va da un click pe un link otrăvit.”
Observația mută accentul și spre capacitatea de recuperare. În interviu, invitatul amintește regula de backup 3-2-1 și soluțiile de izolare a copiilor de siguranță. Pentru conducere, întrebarea care decurge de aici este foarte practică: dacă sistemele devin indisponibile, cât de repede ne putem relua activitatea?
Un răspuns credibil trebuie să poată fi demonstrat operațional.
Costul securității trebuie să intre în economia businessului
Securitatea cibernetică este greu de tratat ca un proiect cu o dată de închidere. Tehnologia evoluează, metodele de atac se schimbă, iar protecția necesită resurse recurente.
Neumorni propune conducerii să includă această realitate în calculele pentru produsele și serviciile companiei. Este o observație cu implicații directe pentru bugetare și profitabilitate: costul funcționării unui business digital include și protejarea lui.
Pentru CFO și CEO, o investiție tehnologică merită evaluată împreună cu resursele necesare pentru operare, securizare și recuperare în cazul unui incident. Altfel, rentabilitatea estimată pornește de la un cost incomplet.
Inteligența artificială trebuie să treacă același test de business
În discuția despre AI, Neumorni identifică schimbări în analiză, prognoză și activități profesionale, alături de riscuri suplimentare de securitate. El vorbește și despre transformarea rolurilor, dincolo de perspectiva dispariției unor locuri de muncă.
Pentru conducere, principiul de evaluare rămâne cel formulat la începutul conversației: ce beneficiu concret aduce tehnologia companiei?
Presiunea de a adopta AI poate grăbi achiziția înainte ca organizația să clarifice procesul pe care îl schimbă, responsabilitatea pentru rezultat și modul în care va măsura beneficiul. Aceeași dificultate discutată în cazul unui ERP reapare într-o formă nouă: aprobarea unei tehnologii poate fi mai simplă decât schimbarea modului de lucru.
Conversația cu Yugo Neumorni lasă astfel conducerii o întrebare care merită pusă înaintea următorului buget digital: ce trebuie să schimbăm noi, ca echipă de management, pentru ca această tehnologie să producă rezultatul promis?
Răspunsul poate spune mai mult despre șansele proiectului decât lista sa de funcționalități.
#BusinessVOICE #TransformareDigitala #Leadership #SecuritateCibernetica #InteligentaArtificiala
Get real time update about this post category directly on your device, subscribe now.
