Henrik von Scheel, unul dintre inițiatorii conceptului Industry 4.0, despre viitorul producției industriale, inteligența artificială și oportunitatea strategică pe care România nu ar trebui să o rateze.
Poate România să devină unul dintre motoarele industriale ale Europei în următorii 10–20 de ani? Henrik von Scheel crede că da. Dar avertismentul său este la fel de important ca predicția: dacă nu transformăm rapid avantajele existente în competențe, inovație și capacitate industrială, riscăm să rămânem o economie competitivă mai ales prin costul forței de muncă.
Există o diferență fundamentală între o țară în care companiile aleg să producă pentru că este mai ieftin și una în care aleg să investească pentru că găsesc competențe, inginerie, inovație și acces strategic la piețe. Prima poate atrage investiții. A doua poate construi un avantaj competitiv durabil. Această distincție a devenit una dintre ideile centrale ale conversației BusinessVOICE cu Henrik von Scheel, strateg internațional și unul dintre inițiatorii conceptului Industry 4.0, realizată în cadrul conferinței Factory 4.0 din România. Cunoscut pentru perspectiva sa asupra marilor transformări industriale și economice, Henrik privește România dintr-un unghi surprinzător de optimist. Consideră că repoziționarea lanțurilor globale de aprovizionare, dezvoltarea inteligenței artificiale și competențele inginerești locale pot crea o oportunitate industrială importantă.
Dar potențialul, oricât de mare, nu reprezintă în sine o strategie de creștere. Iar întrebarea care merită pusă liderilor de business și factorilor de decizie este: ce trebuie să facem diferit pentru ca România să nu fie doar o destinație de producție, ci un centru de creare a valorii industriale?
Interviu cu Henrik von Sheel, YouTube
Timp de mulți ani, competitivitatea industrială a României a fost asociată cu disponibilitatea forței de muncă, costurile relativ reduse și apropierea de marile piețe europene. Aceste avantaje au contat. Au atras producători internaționali, au dezvoltat ecosisteme de furnizori și au integrat România în lanțuri industriale complexe. Însă modelul are o limită: costurile se schimbă, iar producția se poate muta acolo unde devine mai convenabilă.
Henrik von Scheel vede o altă direcție pentru România. În opinia sa, țara are potențialul de a deveni, în următoarele două decenii, un motor de creștere industrială în Europa. O oportunitate alimentată inclusiv de nearshoring — apropierea capacităților de producție de piețele și clienții finali. Dar nu orice investiție industrială creează aceeași valoare. O fabrică orientată exclusiv spre execuție poate genera locuri de muncă și exporturi. O operațiune care integrează inginerie, dezvoltare de produse, automatizare și cercetare poate genera, în plus, competențe, proprietate intelectuală și oportunități pentru furnizorii locali. Pentru România, miza este să avanseze de la capacitatea de a produce eficient către capacitatea de a proiecta, îmbunătăți și dezvolta ceea ce produce. Această schimbare nu poate fi realizată doar prin atragerea unor investiții noi. Ea presupune și consolidarea industriilor existente, recalificarea forței de muncă, investiții în inginerie și relații economice internaționale care permit companiilor locale să urce în lanțul valoric.
În conversația noastră, Henrik a formulat și un avertisment: dacă România nu valorifică oportunitatea în următorii cinci ani, riscă să rămână dependentă de avantajul costurilor mici. Este o perspectivă care merită luată în serios. Nu ca predicție inevitabilă, ci ca argument pentru accelerarea deciziilor.
Nearshoring-ul nu înseamnă doar relocarea fabricilor
În dezbaterile economice, nearshoring-ul este prezentat frecvent drept o oportunitate de a atrage producție din alte regiuni ale lumii. Dar adevărata întrebare strategică nu este doar câte fabrici pot veni în România. Este ce rol poate ocupa România în noua arhitectură a producției și comerțului internațional.
Henrik vorbește despre dezvoltarea conexiunilor dintre producție, distribuție și piețele externe. În această perspectivă, România nu ar trebui să urmărească exclusiv rolul de furnizor cu costuri competitive, ci și pe cel de partener industrial capabil să contribuie prin inginerie, specializare și inovare. Poziționarea geografică poate conta, dar valoarea ei depinde de infrastructură, conectivitate, predictibilitate și capacitatea companiilor de a colabora. O țară poate avea acces la mai multe piețe fără să devină automat un hub industrial. Pentru aceasta, trebuie să poată coordona fluxuri, să susțină investiții și să creeze suficientă valoare pentru ca partenerii să aibă motive să rămână. Henrik identifică oportunități inclusiv în industria alimentară, agricultură, fertilizanți, materiale inteligente și tehnologii cu aplicații medicale. Nu este vorba despre o recomandare ca România să investească simultan în toate aceste domenii. Dimpotrivă, discuția conduce către o întrebare mai dificilă: în ce industrii avem șansa reală să construim o poziție competitivă distinctă? Pentru că o strategie industrială credibilă înseamnă și selecție.
Tehnologia poate fi cumpărată. Inovația trebuie construită.
Una dintre cele mai interesante idei ale interviului privește diferența dintre tehnologie și inovație. Într-o perioadă în care transformarea digitală este adesea evaluată prin investițiile în software, automatizare, robotică sau inteligență artificială, Henrik mută accentul asupra oamenilor care înțeleg procesele și pot transforma tehnologia în soluții industriale.
„Technology is never the innovation. The innovation comes from the engineers.”
Este o afirmație care provoacă o schimbare de perspectivă.
O companie poate achiziționa echipamente performante, poate instala sisteme digitale și poate implementa instrumente AI. Dar aceste investiții nu garantează automat diferențierea competitivă. Valoarea apare atunci când organizația știe ce problemă trebuie rezolvată, cum poate adapta tehnologia și ce rezultat economic urmărește. Aici intervine ingineria — nu doar ca disciplină tehnică, ci ca abilitate de a transforma constrângerile în soluții. Henrik apreciază tocmai această capacitate a românilor de a realiza mult cu resurse limitate. Este un avantaj construit, în parte, din experiența de a lucra în condiții dificile. Dar există și o provocare. Ingeniozitatea individuală nu poate substitui la nesfârșit investițiile în competențe, cercetare, management și infrastructură. Dacă vrem ca România să devină mai mult decât o bază de producție, trebuie să creăm condițiile în care această capacitate de inovare să poată fi dezvoltată, comercializată și păstrată în economie.
Iar asta schimbă inclusiv conversația despre forța de muncă. Nu mai este suficient să întrebăm dacă avem suficienți oameni pentru fabricile de astăzi. Trebuie să ne întrebăm dacă pregătim suficienți specialiști pentru fabricile de mâine.
AI în industrie: problema nu este adopția, ci integrarea
România se află printre statele europene cu un nivel redus de adopție a inteligenței artificiale în companii, o realitate adusă în discuție și în interviu. Henrik propune însă o interpretare diferită de cea obișnuită. Nu toate companiile trebuie să fie pionieri tehnologici. Uneori, organizațiile care adoptă o tehnologie după ce aceasta a fost testată pot evita costurile și greșelile primilor utilizatori. Această abordare poate deveni un avantaj — cu o condiție esențială: momentul de a acționa să nu fie amânat la nesfârșit.
„The adoption is not the problem for Romania. It’s the integration.”
Distincția este importantă pentru orice CEO care analizează investițiile în AI. Adopția poate însemna achiziționarea unui instrument sau introducerea unei noi aplicații. Integrarea înseamnă conectarea tehnologiei la procese, date, oameni și obiective de business.
Să luăm exemplul unei companii de producție. Poate utiliza AI pentru activități administrative, poate automatiza anumite fluxuri de lucru sau poate implementa sisteme de monitorizare a stocurilor și a mișcării produselor. Dar beneficiile reale apar atunci când aceste instrumente funcționează împreună, datele sunt accesibile și relevante, iar managementul poate lua decizii mai bune pe baza lor. În interviu, Henrik diferențiază automatizarea activităților de suport, utilizarea agentic AI pentru fluxuri de lucru și soluțiile de inteligență artificială dezvoltate pentru nevoi industriale specifice. Pentru liderii de business, această distincție are o implicație practică: nu orice problemă are nevoie de aceeași tehnologie și nu orice soluție AI trebuie dezvoltată de la zero. Unele procese pot fi optimizate prin instrumente deja disponibile. Altele necesită integrarea datelor și reproiectarea fluxurilor. Iar acolo unde compania urmărește un avantaj competitiv propriu, poate avea sens dezvoltarea unor soluții adaptate operațiunilor sale. Este și motivul pentru care strategia AI nu ar trebui să înceapă cu întrebarea „Ce instrument cumpărăm?”, ci cu o analiză a proceselor și a valorii pe care compania vrea să o creeze.
De la entuziasmul AI la disciplina rezultatelor
În jurul inteligenței artificiale există astăzi un volum uriaș de promisiuni, demonstrații și mesaje comerciale. Henrik folosește o formulare memorabilă pentru a separa această conversație de realitatea implementării:
„The menu is not the meal. What you’re hearing is not what you’re implementing.”
În business, diferența dintre ceea ce promite o tehnologie și ceea ce produce efectiv într-o organizație poate fi semnificativă. O demonstrație convingătoare nu este echivalentă cu un proces operațional stabil. Un proiect-pilot reușit nu garantează scalarea. Iar existența unor date nu înseamnă automat că organizația le poate utiliza eficient. Pentru companiile industriale, testul real rămâne unul economic și operațional:
- Reduce tehnologia costurile?
- Îmbunătățește productivitatea?
- Crește predictibilitatea?
- Reduce erorile?
- Susține calitatea și capacitatea de livrare?
Din această perspectivă, transformarea digitală devine mai puțin o competiție pentru cele mai noi instrumente și mai mult un exercițiu de disciplină managerială. Este nevoie de priorități clare, procese bine înțelese, date relevante și oameni capabili să traducă tehnologia în rezultate. Cea mai importantă decizie strategică poate fi ce alegi să nu faci.
Spre finalul conversației, am revenit la o definiție a strategiei pe care Henrik o folosește frecvent: alegerea lucrurilor pe care nu le faci, a domeniilor în care te diferențiezi și a priorităților asupra cărora te concentrezi. Este probabil una dintre cele mai utile idei pentru liderii care se confruntă cu presiunea de a investi simultan în AI, automatizare, sustenabilitate, noi piețe și dezvoltarea competențelor. Când toate direcțiile par importante, există riscul ca organizația să își fragmenteze resursele și atenția.
Henrik compară strategia cu o partidă de șah: fiecare piesă are anumite mișcări posibile. Înțelegerea acestora permite eliminarea opțiunilor care nu au sens. Aplicată în business, ideea este simplă, dar exigentă. O companie trebuie să știe unde poate construi un avantaj real și unde nu merită să concureze. Ce tehnologie contribuie la acel avantaj și ce investiție reprezintă doar o reacție la tendințele momentului. Aceeași logică este relevantă la nivelul economiei românești. Nu putem construi simultan o poziție de lider în fiecare industrie. Dar putem identifica acele domenii în care competențele existente, investițiile, cererea internațională și infrastructura pot crea un avantaj competitiv susținut. Diferența dintre o economie care profită temporar de o oportunitate și una care își consolidează poziția pe termen lung este, în mare măsură, calitatea acestor alegeri.
Viitorul industriei nu se măsoară doar în fabrici, ci și în comunitățile pe care le susține
Poate cea mai umană parte a conversației a venit la final. Întrebat ce și-ar dori să vadă în industria românească peste cinci ani, Henrik nu a răspuns printr-un indicator de productivitate, un nivel al exporturilor sau un număr de fabrici automatizate. A vorbit despre familii, comunități și despre speranța oamenilor de a-și construi viitorul acasă. Pentru el, industria nu înseamnă doar echipamente și fluxuri de producție. Fabricile susțin comunități, iar uneori mai multe generații ale aceleiași familii își construiesc viața în jurul lor. Această perspectivă adaugă o dimensiune importantă discuției despre competitivitate. O industrie puternică nu este valoroasă doar prin contribuția la PIB sau prin exporturi. Ea poate crea cariere, poate păstra competențe, poate susține orașe și poate oferi tinerilor motive să își proiecteze viitorul în România. Dar pentru aceasta, locurile de muncă industriale trebuie să evolueze odată cu tehnologia, iar oportunitățile profesionale să devină suficient de atractive pentru generațiile următoare. În fond, aceasta este miza mai profundă a transformării industriale: nu doar să producem mai mult, ci să construim o economie capabilă să creeze mai multă valoare pentru oamenii care contribuie la ea.
Oportunitatea există. Avantajul competitiv trebuie construit.
Conversația cu Henrik von Scheel lasă în urmă o perspectivă optimistă asupra României, dar nu una lipsită de condiții. Nearshoring-ul poate aduce investiții. Inteligența artificială poate accelera productivitatea. Ingineria poate susține inovarea. Iar poziționarea regională poate deschide noi oportunități comerciale. Niciuna dintre acestea nu garantează însă, separat, transformarea economiei. Diferența o va face capacitatea de a le conecta într-o strategie coerentă: investiții care dezvoltă competențe, tehnologii integrate în operațiuni, industrii în care România poate construi specializare și un mediu predictibil pentru dezvoltare pe termen lung. Pentru liderii companiilor industriale, întrebarea nu mai este doar cât de repede pot adopta o tehnologie nouă. Este dacă investițiile pe care le fac astăzi vor permite organizației să creeze mai multă valoare mâine.
Iar pentru România, întrebarea este și mai ambițioasă: Vom folosi această etapă a transformării industriale pentru a produce în continuare competitiv prin costuri sau pentru a deveni competitivi prin ceea ce știm să construim, să inovăm și să dezvoltăm?
Henrik von Scheel crede că România are potențialul unei noi ere industriale. Dacă această perspectivă se va transforma în realitate, va depinde mai puțin de următoarea revoluție tehnologică și mai mult de deciziile pe care le luăm în cea actuală.
Get real time update about this post category directly on your device, subscribe now.
